Планирование планировщиками и планирование линейными руководителями

22.03.2023

Во многих условиях, таких как планирование операций огромного завода ,планирование потока товаров через все предприятие в целом или же переезд, производственные проблемы настолько сложны, что предприятию жизненно необходимо иметь специализированный штат планировщиков. Однако отвечающие за операции линейные руководители иногда не желают принимать планы, составляемые специалистами по планированию. Очевидным выходом из этой ситуации бывает регулярный анализ планов совместно с руководством и учет их замечаний.

Отличным примером такого рода цикла является процесс S&OP. Однако не всякий планировочный процесс заслуживает, чтобы на него тратилось столько же времени, сколько нужно, чтобы свести с ума S&OP (часто более простые методы могут работать не хуже). Мы знаем примеры, когда начальники заводского производства встречались ежедневно в 7:45 утра и тратили три-пять минут на анализ всех значительных изменений в планах, иногда по пять-десять минут, обсуждая следствия и варианты планов. Этот процесс успешно помогал поддерживать вовлеченность в планирование всего руководства производством.

В планировании есть любопытный компромисс. С одной стороны, планы только тогда работают, когда они воплощаются, если решения, которые из них следуют, принимаются и выполняются. Самый легкий способ добиться этого — сделать так, чтобы руководитель, отвечающий за реализацию планов, был их автором: план в таком случае автоматически усваивается и, скорее всего, будет максимально хорошо выполнен и, если потребуется, откорректирован по ходу дела на основе новой информации. Руководителю, возможно, не всегда будет хватать времени (или навыков), чтобы быть хорошим планировщиком, поэтому, безусловно, главной целью программного обеспечения для поддержки планирования должно быть простое составление планов, требующее совсем немного времени. Тем не менее у ситуации, когда каждый руководитель планирует сам для себя, есть одна фундаментальная проблема: мы вновь возвращаемся к проблеме конкуренции планов, которую обсудили в главе 3, к планам, которые не слишком хорошо координируют работу, поскольку не имеют совместного авторства всех руководителей, отвечающих за выполнение основанных на них решений.